Wirkung in Stiftungen verstehen

Stiftungen fördern Projekte, führen Veranstaltungen durch und erreichen Menschen.

Das alles ist wichtig. Es ist jedoch noch nicht automatisch Wirkung.

Wirkung beschreibt eine Veränderung, die bei Menschen, Organisationen oder in der Gesellschaft entsteht. Sie kann Wissen, Verhalten, Lebensbedingungen oder Strukturen betreffen.

Wer Wirkung besser versteht, kann Mittel bewusster einsetzen. Ziele werden klarer, Erwartungen realistischer und Entscheidungen nachvollziehbarer.

Wirkungsorientierung beginnt deshalb nicht bei Kennzahlen.

Sie beginnt mit der Frage: Was soll für wen anders werden?

In Berichten werden häufig vor allem Aktivitäten beschrieben:

• Workshops wurden durchgeführt.
• Fördermittel wurden vergeben.
• Publikationen wurden veröffentlicht.
• Beratungen haben stattgefunden.
• Veranstaltungen wurden besucht.

Diese Angaben zeigen, was eine Stiftung oder ein Projekt getan hat.

Die unmittelbar entstandenen Ergebnisse können beispielsweise sein:

• Menschen haben teilgenommen.
• Materialien wurden genutzt.
• Organisationen haben Fördermittel erhalten.
• neue Angebote wurden entwickelt.

Wirkung geht einen Schritt weiter.

Sie fragt:

• Haben Teilnehmende neues Wissen erworben?
• Wenden sie dieses Wissen an?
• Arbeiten geförderte Organisationen stabiler?
• Haben sich Zugänge oder Lebensbedingungen verbessert?
• Sind neue Formen der Zusammenarbeit entstanden?

Die Zahl der Aktivitäten beantwortet diese Fragen nicht.

Reichweite zeigt, wie viele Menschen ein Angebot erreicht hat.

Sie ist eine wichtige Information. Allein sagt sie jedoch wenig über den Nutzen aus.

Eine Veranstaltung mit vielen Teilnehmenden kann geringe Veränderungen auslösen. Eine intensive Beratung für wenige Personen kann langfristig einen großen Unterschied machen.

Deshalb sollten Reichweite und Wirkung getrennt betrachtet werden.

Hilfreiche Fragen sind:

• Wurde die beabsichtigte Zielgruppe erreicht?
• Haben die Menschen das Angebot tatsächlich genutzt?
• War es für ihren Alltag relevant?
• Was hat sich anschließend verändert?
• Wer wurde nicht erreicht?

Eine hohe Reichweite kann ein Ziel sein. Sie ist aber kein allgemeiner Beweis für Wirkung.

Zwischen einer Aktivität und einer langfristigen Veränderung liegen mehrere Schritte.

Ein vereinfachtes Beispiel:

1. Eine Stiftung finanziert ein Bildungsangebot.
2. Junge Menschen nehmen daran teil.
3. Sie erwerben neue Kenntnisse.
4. Sie wenden diese Kenntnisse an.
5. Ihre Bildungs- oder Berufschancen verbessern sich.

Jeder Übergang enthält Annahmen.

Vielleicht nehmen nicht die vorgesehenen Jugendlichen teil. Vielleicht ist das Angebot verständlich, aber im Alltag nicht anwendbar. Vielleicht entstehen bessere Fähigkeiten, ohne dass passende Ausbildungsplätze vorhanden sind.

Eine Wirkungskette macht diese Zusammenhänge sichtbar.

Sie zeigt nicht, dass die erwartete Wirkung sicher eintreten wird. Sie zeigt, warum sie plausibel erscheinen könnte und was dafür erforderlich ist.

Eine einfache Wirkungskette kann fünf Ebenen verbinden:

Ressourcen
Welche finanziellen, personellen und fachlichen Mittel werden eingesetzt?

Aktivitäten
Was wird mit diesen Mitteln getan?

Direkte Ergebnisse
Welche Angebote, Leistungen oder Produkte entstehen?

Veränderungen
Was verändert sich bei den beteiligten Menschen oder Organisationen?

Langfristiger Beitrag
Zu welcher gesellschaftlichen Entwicklung soll das Vorhaben beitragen?

Zwischen diesen Ebenen stehen Annahmen und äußere Einflussfaktoren.

Wer sie ausdrücklich beschreibt, kann besser erkennen:

• wo eine Planung schlüssig ist,
• welche Voraussetzungen fehlen,
• an welcher Stelle ein Risiko besteht,
• welche Informationen benötigt werden.

Die Wirkungskette ist kein Beweis. Sie ist ein Instrument zur Klärung.

Begriffe wie „Bildung stärken“, „Teilhabe fördern“ oder „Zusammenhalt verbessern“ geben eine Richtung vor.

Für Steuerung und Auswertung bleiben sie häufig zu allgemein.

Ein konkreteres Ziel beantwortet:

• Bei wem soll sich etwas verändern?
• Was soll sich verändern?
• In welchem Zeitraum?
• Welchen Beitrag leistet das Projekt?
• Woran könnte die Entwicklung erkannt werden?

Nicht jedes Ziel muss auf eine einzelne Zahl reduziert werden.

Es sollte jedoch so formuliert sein, dass Beteiligte eine gemeinsame Vorstellung davon haben.

Ein Ziel kann beispielsweise lauten:

„Teilnehmende Jugendliche können nach sechs Monaten bestimmte Unterstützungsangebote selbstständig nutzen.“

Diese Formulierung macht die gewünschte Veränderung erkennbar. Welche Hinweise dafür geeignet sind, wird anschließend entschieden.

Wirkung wird häufig aus Sicht der finanzierenden oder umsetzenden Organisation beschrieben.

Ein Angebot gilt dann als erfolgreich, weil es planmäßig durchgeführt wurde.

Für die Zielgruppe kann die Bewertung anders ausfallen.

Deshalb sollte früh gefragt werden:

• Welches Problem erleben die betroffenen Menschen?
• Was ist für sie eine hilfreiche Veränderung?
• Welche Hindernisse bestehen?
• Wie möchten sie beteiligt werden?
• Woran würden sie selbst einen Nutzen erkennen?
• Welche unbeabsichtigten Folgen könnten entstehen?

Zielgruppen sollten nicht nur Daten liefern. Ihre Erfahrungen können Ziele, Maßnahmen und Bewertung prägen.

Die Form der Beteiligung muss zum Vorhaben und zu den Menschen passen. Nicht jede Zielgruppe kann oder möchte in gleicher Weise mitwirken.

Gesellschaftliche Veränderungen entstehen in komplexen Zusammenhängen.

Menschen treffen eigene Entscheidungen. Familien, Schulen, Unternehmen, öffentliche Stellen und andere Organisationen wirken ebenfalls mit. Politische und wirtschaftliche Bedingungen verändern die Möglichkeiten.

Eine Stiftung sollte sich deshalb nicht jede beobachtete Verbesserung allein zuschreiben.

Glaubwürdiger ist die Frage:

Welchen Beitrag hat unsere Arbeit zur Veränderung geleistet?

Diese Sichtweise stärkt Kooperation. Sie macht deutlich, dass gesellschaftliche Wirkung häufig gemeinsam entsteht.

Sie schützt zugleich vor übertriebenen Wirkungsversprechen.

Je weiter eine Wirkung in die Zukunft reicht, desto schwieriger wird ihre eindeutige Zuschreibung.

Eine Stiftung kann ein Stipendium vergeben. Sie kann später beobachten, dass eine geförderte Person einen erfolgreichen Bildungsweg eingeschlagen hat.

Daraus folgt nicht automatisch, dass das Stipendium allein diesen Erfolg verursacht hat.

Die Stiftung kann jedoch prüfen:

• Welche Bedeutung hatte die Förderung für die Person?
• Welche anderen Faktoren waren wichtig?
• Was wäre ohne die Förderung vermutlich geschehen?
• Welche Teile des Programms waren besonders hilfreich?

Nicht jedes Vorhaben benötigt einen wissenschaftlichen Kausalitätsnachweis.

Aussagen sollten aber zur verfügbaren Evidenz passen. Vermutungen dürfen nicht als bewiesene Wirkung dargestellt werden.

Zahlen können Entwicklungen sichtbar machen.

Mögliche quantitative Hinweise sind:

• Teilnahmequoten,
• Abbruchquoten,
• Nutzungszahlen,
• vermittelte Plätze,
• wiederkehrende Kontakte,
• Veränderungen in Befragungen.

Qualitative Informationen können ergänzen:

• Interviews,
• Gruppengespräche,
• Beobachtungen,
• Fallbeispiele,
• Rückmeldungen von Fachkräften,
• Erfahrungen von Projektpartnern.

Beide Zugänge haben Grenzen.

Zahlen zeigen Muster, erklären aber nicht immer deren Ursachen. Einzelne Geschichten schaffen Verständnis, bilden aber nicht automatisch die Gesamtheit ab.

Eine ausgewogene Betrachtung verbindet unterschiedliche Informationsquellen.

Nicht jedes Projekt benötigt eine umfangreiche Evaluation.

Die Tiefe sollte sich richten nach:

• finanzieller Bedeutung,
• Laufzeit,
• gesellschaftlichem Risiko,
• Neuartigkeit des Ansatzes,
• Unsicherheit der Annahmen,
• Bedarf künftiger Entscheidungen,
• verfügbaren Ressourcen.

Ein kleines, erprobtes Förderprojekt kann mit wenigen Kennzahlen und strukturierten Gesprächen ausgewertet werden.

Ein neues, langfristiges Programm mit hohem Mitteleinsatz benötigt möglicherweise eine vertiefte Begleitung.

Wirkungsmessung darf nicht unverhältnismäßig viele Ressourcen binden. Sie sollte dennoch ausreichend sein, um wesentliche Entscheidungen zu unterstützen.

Vorhaben können neben gewünschten Ergebnissen auch unerwartete Folgen haben.

Ein Angebot kann bestimmte Gruppen erreichen und andere ausschließen. Eine Förderung kann neue Abhängigkeiten schaffen. Hohe Berichtspflichten können kleine Organisationen überfordern.

Deshalb sollte die Auswertung auch fragen:

• Wer profitiert nicht?
• Welche Belastungen entstehen?
• Werden bestehende Ungleichheiten verstärkt?
• Verändert die Förderung das Verhalten von Partnern?
• Entstehen neue Abhängigkeiten?
• Welche unerwarteten positiven Entwicklungen zeigen sich?

Wirkungsorientierung betrachtet nicht nur das geplante Ergebnis.

Sie prüft auch, was tatsächlich geschieht.

Wirkungsorientierung soll Entscheidungen verbessern.

Sie verliert ihren Nutzen, wenn sie ausschließlich positive Ergebnisse belegen soll.

Auch ausbleibende oder unerwartete Wirkungen sind wichtige Informationen. Sie können zeigen:

• dass eine Annahme nicht trägt,
• dass die Zielgruppe anders reagiert,
• dass ein Partner zusätzliche Unterstützung benötigt,
• dass eine Maßnahme angepasst werden muss,
• dass ein Vorhaben beendet werden sollte.

Eine lernende Stiftung fragt nicht zuerst, wie ein Ergebnis nach außen wirkt.

Sie fragt, welche Konsequenz daraus folgt.

Ein Wirkungsbericht sollte nicht nur Aktivitäten sammeln.

Er sollte verständlich darstellen:

• was erreicht werden sollte,
• welche Annahmen bestanden,
• was durchgeführt wurde,
• welche Veränderungen beobachtet wurden,
• welche Unsicherheiten bleiben,
• welche Abweichungen aufgetreten sind,
• welche Entscheidung daraus folgt.

Nicht jede Information muss veröffentlicht werden.

Gremien, Projektpartner und Öffentlichkeit haben unterschiedliche Informationsbedürfnisse. Datenschutz und Vertraulichkeit bleiben zu beachten.

Transparenz bedeutet, Aussagen und Schlussfolgerungen nachvollziehbar zu machen.

Förderstiftungen führen Projekte häufig nicht selbst durch.

Die praktische Erfahrung liegt bei den geförderten Organisationen und Zielgruppen.

Wirkungsorientierte Förderung braucht deshalb Zusammenarbeit.

Dazu gehören:

• gemeinsam verständliche Ziele,
• angemessene Berichtsanforderungen,
• offene Gespräche über Schwierigkeiten,
• Zeit für Auswertung,
• Bereitschaft zur Anpassung,
• Finanzierung notwendiger Lern- und Evaluationsarbeit.

Berichte sollten nicht nur der Kontrolle dienen.

Sie können eine Grundlage für gemeinsame Entwicklung sein.

Zu umfangreiche Nachweispflichten binden jedoch Ressourcen. Anforderungen müssen zum Fördervolumen und Risiko passen.

Operative Stiftungen entwickeln und steuern eigene Programme.

Sie sind näher an Umsetzung und Zielgruppen. Dadurch können sie schneller lernen.

Gleichzeitig tragen sie eine besondere Verantwortung für:

• klare Projektaufträge,
• geeignete Datenerhebung,
• Qualifikation der Mitarbeitenden,
• Datenschutz,
• Qualitätssicherung,
• Anpassung oder Beendigung von Maßnahmen.

Auch hier gilt: Viele Daten ersetzen keine klare Frage.

Vor jeder Erhebung sollte feststehen, welche Entscheidung damit vorbereitet werden soll.

Ein pragmatischer Einstieg umfasst vier Schritte:

Veränderung
Welche Veränderung soll aus Sicht der Zielgruppe entstehen?

Zusammenhang
Wie sollen Ressourcen, Aktivitäten und Ergebnisse dazu beitragen?

Beobachtung
Welche qualitativen und quantitativen Hinweise sind geeignet?

Lernen
Wie werden Erkenntnisse ausgewertet und in Entscheidungen übersetzt?

Diese Schritte können klein beginnen.

Wichtig ist, dass Wirkungsorientierung Teil der Planung und Steuerung wird. Sie darf nicht erst am Projektende hinzukommen.

RHSM unterstützt Stiftungen dabei, Zweck, Strategie, Förderpraxis und Organisation wirkungsorientiert zu verbinden.

Im Mittelpunkt stehen klare Ziele, nachvollziehbare Annahmen und entscheidungsrelevante Informationen. Wirkung wird dabei weder auf einzelne Kennzahlen noch auf positive Selbstdarstellung verkürzt.

Die Bewertung und die daraus folgenden Entscheidungen bleiben Aufgabe der zuständigen Organe.

Gute Absichten sind der Ausgangspunkt. Wirkung zeigt sich an Veränderungen.

Dafür müssen Aktivitäten, Ergebnisse und längerfristige Entwicklungen unterschieden werden. Ebenso wichtig sind Annahmen, äußere Einflussfaktoren und die Perspektive der Zielgruppen.

Nicht jede Wirkung lässt sich exakt messen oder einer Stiftung allein zurechnen.

Eine wirkungsorientierte Stiftung behauptet deshalb nicht mehr, als sie weiß. Sie nutzt geeignete Informationen, um verantwortungsvoller zu entscheiden und aus Erfahrungen zu lernen.

Hinweis: Dieser Beitrag bietet eine allgemeine Orientierung zur Wirkungsorientierung in Stiftungen. Er ersetzt keine projektspezifische Evaluation oder fachliche Beratung. Methoden und Untersuchungstiefe sollten zum Vorhaben, zu den Zielgruppen und zu den verfügbaren Ressourcen passen.