Governance für Stiftungen

Gute Governance sichert die Handlungsfähigkeit einer Stiftung. Sie ordnet Verantwortung, ohne sie zu verlagern.

Stiftungen sind auf Dauer angelegt. Personen, Vermögen und gesellschaftliche Rahmenbedingungen können sich verändern. Der Stifterwille und der Stiftungszweck bleiben jedoch verbindliche Bezugspunkte.

Governance beschreibt, wie Entscheidungen vorbereitet, getroffen, umgesetzt und kontrolliert werden. Sie verbindet die Satzung mit der tatsächlichen Arbeit der Organe.

Dabei geht es nicht um möglichst viele Regeln. Entscheidend sind klare und angemessene Strukturen.

Eine kleine Stiftung benötigt andere Verfahren als eine große Organisation mit Personal, Immobilien und zahlreichen Förderprojekten. Beide brauchen jedoch nachvollziehbare Zuständigkeiten.

Die Verfassung einer Stiftung wird wesentlich durch das Stiftungsgeschäft und die Satzung bestimmt. Die Stiftungsorgane müssen den bei der Errichtung zum Ausdruck gekommenen Willen des Stifters beachten.

Governance beginnt deshalb nicht mit allgemeinen Organisationsmodellen. Sie beginnt mit der konkreten Stiftung.

Dazu gehören insbesondere:

• der Stiftungszweck,
• die langfristigen Ziele,
• die Zusammensetzung der Organe,
• die Verteilung der Zuständigkeiten,
• die Regeln zur Vermögensverwaltung,
• die vorgesehenen Kontrollmechanismen,
• die Regelungen zur personellen Nachfolge.

Diese Grundlagen müssen im Alltag handhabbar sein.

Eine Satzung sollte nicht mit operativen Einzelheiten überladen werden. Sie muss jedoch einen belastbaren Rahmen schaffen. Geschäftsordnungen, Richtlinien und Beschlüsse können diesen Rahmen konkretisieren.

Dabei ist auf Widerspruchsfreiheit zu achten. Eine Geschäftsordnung darf keine Zuständigkeit begründen, die der Satzung widerspricht.

Der Vorstand ist das gesetzlich vorgeschriebene Organ der Stiftung. Er führt grundsätzlich die Geschäfte und vertritt die Stiftung nach außen.

Die Satzung kann weitere Organe vorsehen. Dazu gehören beispielsweise ein Kuratorium oder ein Beirat. Bildung, Aufgaben und Befugnisse dieser Organe sollten in der Satzung nachvollziehbar geregelt sein.

Nicht jede Stiftung benötigt dieselbe Organstruktur.

Ein zusätzliches Kontrollorgan kann sinnvoll sein, wenn Vermögen, Tätigkeit oder Interessenkonflikte dies erfordern. Eine unnötig komplexe Organstruktur kann dagegen Entscheidungen erschweren und geeignete Personen binden.

Entscheidend ist nicht die Anzahl der Gremien. Entscheidend ist die Qualität der Aufgabenverteilung.

Folgende Funktionen sollten voneinander unterschieden werden:

• strategische Ausrichtung,
• Beschlussfassung,
• operative Umsetzung,
• Beratung,
• Kontrolle,
• Vertretung nach außen.

Diese Funktionen können je nach Stiftungsstruktur bei unterschiedlichen Personen oder Organen liegen. In kleineren Stiftungen werden häufig mehrere Aufgaben von denselben Personen wahrgenommen.

Dann braucht es zusätzliche Klarheit.

Für jede wesentliche Aufgabe sollte erkennbar sein:

• Wer bereitet die Entscheidung vor?
• Wer ist zur Entscheidung befugt?
• Wer setzt sie um?
• Wer kontrolliert das Ergebnis?

Diese Zuordnung verhindert, dass Aufgaben doppelt bearbeitet werden oder unbemerkt liegen bleiben.

Organe können ihre Verantwortung nur auf einer angemessenen Informationsgrundlage wahrnehmen.

Vorlagen und Berichte sollten deshalb nicht lediglich Daten sammeln. Sie müssen die für eine Entscheidung wesentlichen Punkte sichtbar machen.

Dazu gehören insbesondere:

• die Ausgangslage,
• der Bezug zum Stiftungszweck,
• mögliche Handlungsoptionen,
• finanzielle Auswirkungen,
• rechtliche und steuerliche Prüfbedarfe,
• wesentliche Risiken,
• Zuständigkeiten,
• Konsequenzen der jeweiligen Entscheidung.

Nicht jede Entscheidung benötigt eine umfangreiche Vorlage. Der Informationsumfang sollte zur Bedeutung und zum Risiko des Vorgangs passen.

Bei wiederkehrenden Entscheidungen können einheitliche Vorlagen helfen. Sie sichern Vergleichbarkeit und erleichtern die spätere Dokumentation.

Auch der Zeitpunkt ist wichtig.

Ein vollständiger Bericht kommt zu spät, wenn das zuständige Organ nicht mehr sinnvoll reagieren kann. Governance benötigt deshalb feste Berichtstermine und klare Warnschwellen.

Erhebliche Abweichungen, Interessenkonflikte oder mögliche Rechtsverstöße sollten unverzüglich an die zuständige Stelle gemeldet werden.

Kontrolle ist kein Ausdruck persönlichen Misstrauens. Sie schützt die handelnden Personen und die Stiftung.

Geeignete Kontrollmechanismen können insbesondere sein:

• das Vier-Augen-Prinzip,
• abgestufte Freigabegrenzen,
• dokumentierte Zeichnungsbefugnisse,
• regelmäßige Finanzberichte,
• ein nachvollziehbares Vertragsmanagement,
• Regelungen zu Interessenkonflikten,
• eine ordnungsgemäße Beschlussdokumentation,
• die Kontrolle der Umsetzung wesentlicher Beschlüsse.

Nicht jede Maßnahme ist für jede Stiftung erforderlich. Die Auswahl richtet sich nach Tätigkeit, Vermögen, Organisation und Risikolage.

Besondere Aufmerksamkeit benötigen Geschäfte mit Organmitgliedern oder ihnen nahestehenden Personen. Persönliche, wirtschaftliche oder familiäre Interessen können die Unabhängigkeit einer Entscheidung berühren.

Solche Situationen sollten frühzeitig offengelegt werden.

Besteht ein gesetzliches oder satzungsmäßiges Mitwirkungsverbot, darf die betroffene Person an der Entscheidung nicht mitwirken. Darüber hinaus kann es sinnvoll sein, Beratung, Aussprache und Dokumentation entsprechend zu gestalten.

Entscheidend ist eine transparente Behandlung. Nicht offengelegte Interessenkonflikte gefährden Vertrauen und Entscheidungsqualität.

Eine Stiftung kann über eine gute Satzung und sorgfältige Geschäftsordnungen verfügen. Ob Governance tatsächlich funktioniert, zeigt sich jedoch im täglichen Verhalten.

Werden kritische Fragen zugelassen? Werden abweichende Einschätzungen ernst genommen? Werden Fehler frühzeitig angesprochen? Oder entstehen Entscheidungen bereits außerhalb der zuständigen Gremien?

Formale Zuständigkeit und gelebte Praxis müssen zusammenpassen.

Problematisch wird es, wenn Beschlüsse nur noch nachträglich bestätigt werden. Gleiches gilt, wenn einzelne Personen Informationen zurückhalten oder Entscheidungen dauerhaft an sich ziehen.

Eine verantwortungsvolle Gremienkultur benötigt:

• eine sachliche Vorbereitung,
• ausreichend Zeit für Beratung,
• die Möglichkeit abweichender Positionen,
• einen respektvollen Umgang,
• klare Entscheidungen,
• nachvollziehbare Protokolle,
• eine verlässliche Umsetzung.

Nicht jede Diskussion muss zu Einstimmigkeit führen. Unterschiedliche Auffassungen können die Qualität einer Entscheidung verbessern.

Wichtig ist, dass das zuständige Organ entscheidungsfähig bleibt und gefasste Beschlüsse anschließend gemeinsam trägt.

Viele Stiftungen hängen stark vom Wissen einzelner Personen ab.

Langjährige Vorstände kennen die Entstehungsgeschichte, wichtige Partner und frühere Entscheidungen. Dieses Wissen ist wertvoll. Es darf jedoch nicht ausschließlich persönlich gebunden bleiben.

Eine hilfreiche Prüffrage lautet:

Könnte eine neue Person morgen nachvollziehen, wie die wichtigsten Entscheidungen vorbereitet, getroffen und umgesetzt werden?

Ist dies nicht möglich, bestehen organisatorische Abhängigkeiten.

Nachfolgeplanung umfasst deshalb mehr als die Suche nach einer geeigneten Person. Sie benötigt eine geordnete Übergabe von Wissen und Verantwortung.

Dazu gehören insbesondere:

• aktuelle Satzungs- und Organunterlagen,
• Geschäftsordnungen und Richtlinien,
• dokumentierte Beschlüsse,
• Übersichten zu Verträgen und Vollmachten,
• Informationen zu Vermögen und Verpflichtungen,
• laufende Projekte und offene Entscheidungen,
• Kontakte zu wichtigen Partnern,
• ein strukturierter Einarbeitungsprozess.

Auch Kompetenzprofile können helfen. Sie beschreiben, welches Wissen und welche Erfahrung ein Organ künftig benötigt.

Die Auswahl neuer Mitglieder bleibt eine Entscheidung des zuständigen Organs. Ein vorbereitetes Profil verbessert jedoch die Entscheidungsgrundlage.

Governance ist kein einmal abgeschlossenes Projekt.

Neue Förderprogramme, Vermögensveränderungen oder zusätzliches Personal verändern die Organisation. Gleiches gilt für Digitalisierung, neue Kooperationen und personelle Wechsel.

Bestehende Strukturen sollten deshalb regelmäßig überprüft werden.

Besondere Anlässe sind:

• ein Wechsel im Vorstand oder Kuratorium,
• deutliches Wachstum der Stiftung,
• neue operative Tätigkeiten,
• erhebliche Veränderungen des Vermögens,
• die Einstellung einer Geschäftsführung,
• wiederkehrende Konflikte,
• festgestellte Kontrollmängel,
• neue rechtliche oder steuerliche Anforderungen.

Die Überprüfung bedeutet nicht automatisch, dass Satzung oder Organstruktur verändert werden müssen.

Zunächst ist zu klären, wo der tatsächliche Anpassungsbedarf liegt. Manchmal genügt eine bessere Beschlussvorlage. In anderen Fällen müssen Berichtswege oder Freigabegrenzen angepasst werden.

Eine Satzungsänderung kommt in Betracht, wenn der bestehende Rahmen nicht mehr trägt. Voraussetzungen, Zuständigkeit und behördliche Beteiligung sind gesondert zu prüfen.

Gute Governance lässt sich auf vier Bausteine zurückführen.

Mandat
Aufgaben, Befugnisse und Grenzen sind eindeutig geregelt. Satzung, Geschäftsordnung, Verträge und Vollmachten passen zusammen.

Entscheidung
Das zuständige Organ erhält rechtzeitig geeignete Informationen. Beratung, Beschluss und Umsetzung werden voneinander unterschieden.

Kontrolle
Risiken, Interessenkonflikte und Ergebnisse werden angemessen überwacht. Kontrolle schützt die Stiftung und die handelnden Personen.

Nachfolge
Wissen und Verantwortung werden rechtzeitig weitergegeben. Die Stiftung bleibt auch bei personellen Veränderungen handlungsfähig.

Diese Bausteine müssen zur jeweiligen Stiftung passen. Governance ist dann wirksam, wenn sie im Alltag verstanden und angewendet wird.

RHSM begleitet Stiftungen und gemeinnützige Organisationen bei der Entwicklung tragfähiger Governance-Strukturen.

Ausgangspunkt sind der Stifterwille, die Satzung und die bestehende Organisation. Darauf aufbauend strukturieren wir Rollen, Entscheidungswege und Kontrollmechanismen.

RHSM kann insbesondere unterstützen bei:

• der Bestandsaufnahme bestehender Governance-Strukturen,
• der Klärung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten,
• der Entwicklung von Geschäftsordnungen,
• der Gestaltung von Berichts- und Entscheidungssystemen,
• der Strukturierung von Interessenkonfliktregelungen,
• der Vorbereitung personeller Nachfolgen,
• der regelmäßigen Überprüfung der Organisationsstruktur.

Wir treffen keine Entscheidungen anstelle der zuständigen Organe. Wir schaffen die Grundlage, auf der diese ihre Verantwortung wahrnehmen können.

Rechtliche, steuerliche und vermögensbezogene Einzelfragen werden mit entsprechend qualifizierten Fachleuten bearbeitet.

Governance schafft Klarheit über Verantwortung, Entscheidung und Kontrolle.

Sie schützt den Stifterwillen und stärkt die langfristige Handlungsfähigkeit der Stiftung. Gleichzeitig entlastet sie die beteiligten Personen, weil Zuständigkeiten und Erwartungen nachvollziehbar geregelt sind.

Dafür braucht es keine möglichst große Zahl an Vorschriften. Es braucht passende Strukturen, geeignete Informationen und eine Kultur, in der Verantwortung tatsächlich wahrgenommen wird.

Gute Governance bewährt sich nicht nur im geregelten Alltag. Sie zeigt ihren Wert besonders bei Veränderungen, Konflikten und personellen Übergängen.

Wer heute klare Strukturen schafft, sichert die Entscheidungsfähigkeit von morgen.

Hinweis: Dieser Beitrag bietet eine allgemeine Orientierung. Er ersetzt keine individuelle rechtliche, steuerliche oder organisatorische Beratung. Die konkrete Ausgestaltung muss anhand der jeweiligen Satzung und Stiftungsstruktur geprüft werden.